Es una traducción Sinatra (a mi manera) de este artículo publicado por William Chaumeton en Medium sobre creatividad y juego del que ya hablé en Bluesky.

Los paréntesis en negrita son cosas que el autor no dice pero que a mi me ha sugerido la lectura.

Básicamente el artículo dice que para tener un entorno creativo tienes que construir un lugar para jugar, un patio de recreo, vamos. Y no se refiere a un futbolín en la oficina o frases Mr. Wonderful por las paredes. Hace falta poder jugar de verdad. Hacer desastres.

La creatividad no florece bajo presión, no va de lo perfecto. Consiste en explorar, co-crear, tener la libertad de probar cosas que probablemente no funcionen. Es desordenada, imprevisible y solo se da si el entorno lo permite.

Caos creativo

El autor del artículo dice que ir al parque con su hija le ha enseñado más sobre creatividad que ningún libro sobre el tema.

La infancia no necesita una buena razón pra probar cosas. Trepan, corren y hacen aparentemente sin pensar. Prueban a ver qué pasa. Lo ponen todo perdido. Están en un entorno seguro pero a la vez abierto para explorar.

¿Qué hay en todos los patios de recreo y debería haber en todas las empresas que busquen creatividad?

1. Colaboración. Muchos juegos del patio solo funcionan con gente (balancín, jugar a pillar, al escondite etc). Si pensamos en nuestros recuerdos del patio del colegio son siempre con la gente. Los juegos, la risa, las peleas y los aprendizajes del patio nunca son individuales. La innovación, aunque nos intenten convencer de lo contrario, tampoco es NUNCA resultado de un genio solo. Todo se basa en compartir ideas, evolucionarlas, cuestionarlas, sugerir cosas inesperadas, intercambiar cosas con gente que ve el mundo distinto a ti. Sin diversidad solo alimentas tus sesgos y la única forma de saber si una idea tiene potencial es probarla desde ángulos diferentes. Todos tenemos ángulos limitados. Trabajar en silos o con la mentalidad de “Lobo solitario” hace que se pierdan o nunca lleguen a desarrollarse buenas ideas.

2. Confianza. Nadie juega si tiene miedo. Hace falta una red de seguridad para correr riesgos creativos. Nadie propone cosas cuando teme que la otra gente se ria. Es necesario poder compartir tus ideas más locas y que nadie te castigue si no funcionan o la próxima vez no propondrás algo que quizá funcionaría.

3. Diversión. El espíritu juguetón alimenta la posibilidad de que las cosas pasen. Divertirse no debería ser un extra, debería ser el punto de partida. Pensar que divertirse no es profesional o “serio” hace imposible que surjan propuestas que solucionan problemas graves.

4. Tiempo. Hay pocas cosas que puedan hacerse bien y rápido. Dar forma a nuevas ideas es lento. Las nuevas ideas necesitan pruebas, tendrán errores, puntos flacos, puntos muertos que resolver y a veces esas nuevas ideas son solo puntos de partida para aprender sobre la solución final. En la creatividad el tiempo no es un lujo, es una necesidad. Sin tiempo no hay creatividad. Cuanto más tiempo pareces perder en los procesos creativos más posible es encontrar una mejor (mejor es más barata, más viable, más rentable) solución. Es imposible dar con soluciones creativas en el hueco entre 15 reuniones.

5. Curiosidad. Preguntar es la puerta al conocimiento. Los niños no siguen instrucciones, inventan reglas, las rompen, preguntan por qué cada minuto. No es perder el tiempo, es la forma de descubir y aprender. Si no tienes curiosidad es dificil crear. Es la curiosidad la que te lleva al “y si…”. Es importante dedicar tiempo a responder en condiciones a las preguntas que se plantean. Responderlas de verdad. Es importante rodearte de gente que nunca deje de cuestionarse cosas. Que esté segura de que nunca lo sabrá todo.

6. Tolerancia al error. Los errores repetidos son formas de conseguir cosas. El proceso creativo tiene que incluir formas en que las malas ideas, las cosas inútiles y los fallos aporten a la solución final. Si los errores se castigan la gente no propondrá cosas de las que no esté segura y si estás segura de algo no estás siendo una persona creativa. El equipo acabará mareado dando vueltas a lo mismo. Es mejor el error que el miedo al error. (Y la forma de no tener miedo al error es incorporarlo como parte del proceso creativo)

¿Por dónde empezar?

Cualquier forma de empezar que se apoye en respetar estos principios ya es un paso gigante porque la propia creatividad desde la que se trabaja irá perfeccionando el modelo que funciona al equipo en su contexo.

La confianza hace que la gente sea honesta

La honestidad facilita la colaboración

Colaborar genera curiosidad (otros puntos de vista alimentan los tuyos)

La curiosidad necesita tiempo

Y si en todo esto hay diversión, fallar dejará de dar miedo y será parte del proceso.

Empieza por algo pequeño

Reserva un espacio periódico sin agenda ni pepetés para explorar problemas o ideas locas.

Pon al equipo en parejas/grupos pequeños en los proyectos. Solo eso ya hará que las ideas “reboten” y crezcan

Genera entornos de confianza. Entiende al equipo. Reconoce lo que no sabes. Da ejemplo al equipo, te seguirá.

Busca la diversión. Hazlo con tu propio estilo. Piensa en lo que a ti te parece divertido: un juego, la ropa, las expresiones tontas…

Encuentra tiempo. Sin tiempo la creatividad simplemente no va a ocurrir. Protege ese tiempo y espera a que la magia ocurra

Dale espacios a la curiosidad de tu equipo. Una pizarra para ideas tontas. Premio a la mejor pregunta. Haz que la curiosidad importe

Incorpora el error al proceso. Dedica tiempo a ver qué se puede aprender de los errores. Que los errores sean parte de la historia, no una herida.

Deja que surjan las conexiones. Si todo lo de arriba ocurre la gente del equipo conectará de forma que la creatividad sea parte de su relación casi sin darse cuenta. Trabajarán en el patio del recreo y todo empezará a pasar.

Recuperado del viejo armario adolescente (11 de abril de 2013)

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Una amiga me contó que el inventor de los sobres alargados de azúcar para café se suicidó de la pura frustración de no conseguir que la gente aprovechase su principal ventaja: se pueden usar con una sola mano y no necesitan agitarse.

La cosa funciona así: coges el sobre alargado por el medio, lo doblas sobre la taza hasta que se rompa y el azúcar empiece a caer por ambos lados. Fin.

Yo, hasta que mi amiga me contó esta historia, agitaba el sobrecito alargado igual que el rectangular y le hacía un corte por la parte superior igual que con el rectangular.

Desde que me contó la historia he descubierto lo cómodo que resulta y nunca olvido cómo se hace. Incluso cuando veo a gente en los bares hacerlo “mal”

¿Qué tiene que ver esto con la experiencia de usuario?

Obviamente todo. La curva de aprendizaje existe y cuanto más complejo es algo más tarda la gente en aprenderse el funcionamiento.

Pero si la experiencia de uso es buena y satisfactoria ya nunca lo olvidamos.

Por eso merece la pena enseñar a la gente a usar nuestras interfaces antes de considerarlas un fracaso.

Tengo tendencia a diseñar interacciones lo más obvias posibles. Pero no siempre se puede. O casi nunca se puede. Lo que sí tenemos que encontrar siempre es la forma sencilla de enseñar cómo se usan nuestras interacciones menos obvias, antes de caer en el suicidio. Por ejemplo, imprimiendo una línea punteada en el centro del sobre de azúcar antes de tirarnos por un puente.

Y esto del sobre alargado tiene que ver también con otra cosa interesante del diseño de interacción y que a veces pasamos por alto:

Antes he dicho que los que abren el sobre alargado igual que el cuadrado lo hacen “mal”. Y he puesto “mal” entre comillas a propósito.

Mientras el uso que se haga de la interfaz satisfaga las necesidades de las personas que la usan yo doy por correcta la interacción incluso aunque no sean capaces de entender/automatizar la forma “óptima”. O de sacarle todo el partido que el sistema puede ofrecer.

Yo no necesito lo mismo de una agenda que el secretario de dirección de una gran compañía, por ejemplo. Hoy no. Pero también uso más funciones de la agenda ahora que hace 5 años y ese proceso, con la herramienta que uso, ha sido facilísimo: se ha adaptado a mis necesidades a medida que las he ido teniendo y el aprendizaje ha sido sencillo.

Es decir, y por seguir con la analogía, una vez impresa la línea punteada y quizá una ilustración esquemática explicando el proceso, hay que sentarse a esperar a que el consumidor de bebidas azucaradas se encuentre bajando las escaleras mecánicas del metro con un vaso de papel, hablando con el móvil encajado entre la oreja y el hombro, sujetando la tapa con el meñique y recordando de golpe el dibujo que lleva viendo puede que meses. Probando. Derramando puede que demasiado azúcar. Pero sabiendo también que el sistema le funciona y que la próxima vez será más preciso.

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Gracias @sinremite por contarme esta historia desayunando en Tarifa allá por Septiembre. He tardado pero dije que lo haría y aquí está!

Lo he recordado por las quejas que siempre tenemos todos cuando nos cambian algo en nuestro “Gmail” y lo que me costó a mi acostumbrarme a las conversaciones anidadas y mi resistencia a abandonar mi viejo correo por este Gmail sin el que no sé si sabría vivir.

Algo aprendí de sobres de azúcar, curvas de aprendizaje y resistencia al cambio desde 2005, después de todo.

Recuperado de tumblr y escrito el 7 de mayo de 2013 en aquel viejo armario adolescente

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Mi primera reunión con un cliente (en 2007) surgió más o menos así:

- Te vas de viaje mañana. A conocer al cliente a una reunión de seguimiento que será a la vez toma de requerimientos. A ver si consigues enterarte de algo. Haz lo que puedas.

- ¿A qué cliente?

- Ese del proyecto de intranet con el que te estás familiarizando desde antes de ayer

-Ah

Y fui. Nadie me dijo que el cliente estaba enfadado. Que el cliente era una mesa con 20 personas de diversos departamentos y niveles de la organización. Que llevaban meses intentando definir el árbol de contenidos.

Pasó lo que pasó, que es lo que pasa siempre.

Cada uno de los presentes expresó la necesidad imperiosa e inamovible de que lo suyo estuviese en el inicio de la web por ser muy necesario tenerlo “a mano”.

Ni la jefa de proyecto, ni el consultor de desarrollo de negocio (que también era un sustituto del titular) decían nada. Yo lo intentaba sin conseguir pasar del “peroooo...” “peroooo...”

Hasta que las guerras intestinas pidieron tregua y tuve mi oportunidad.

“Pero vamos a ver, es que ahora mismo vuestra Intranet es un armario adolescente. Toda la ropa encima de la cama.

Lo tenéis todo en el inicio y no hay forma humana de que nadie encuentre nada. Estáis haciendo un armario nuevo, enorme, con altillos y zapatero y cientos de cajones y cuelga corbatas y todos los accesorios del mundo. Mientras planeamos el armario, cuando os sugerimos: en la primera balda podríais poner los vaqueros respondéis: no, eso encima de la cama.

Vale, entonces las camisetas. No, eso tampoco, eso va encima de la cama.

Y yo sólo veo el armario nuevo vacío y la cama igual de llena que hasta ahora.

Creo que se tarda menos en abrir la puerta del armario y un cajón que en revolver entre la montaña de ropa encima de la cama. Por muy a la vista que esté.”

Entonces empezaron a entender. A escucharnos.

Ese es el mejor ejemplo que se me ocurre para explicar por qué es importante la Arquitectura de Información. Ese es el mejor ejemplo que se me ocurre para explicar por qué cuatro clics no son un drama si tienen sentido.

Desde aquella primera reunión no hay ni un solo proyecto en que este ejemplo no venga a cuento.

Ni uno solo.

Y seguimos sin pensar en cómo equilibrar urgencia y confianza. Ni en el impacto de la desconfianza a medio y largo plazo…

Publiqué este post el 15 de junio de 2011 pero como en el UXSpain Oriol la lió y el debate se polarizó entre los ux-santos y los ux-demonio y yo creo que la conversión no tiene que ser un truquito de trilero sino de buen mago pues lo recupero.

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El otro día Gema Muñoz hablaba de la urgencia como un criterio definitivo en la conversión: generarle al usuario esa sensación le anima a realizar la acción.

Ponía como ejemplo a Ryanair que, por lo visto, sube el precio a un trayecto si la misma IP lo busca más de una vez. Cuando la escuché se me encendió la luz. Nunca compro en Ryanair.com porque no me fío nada de nada de su web y siempre tengo la sensación de que puedo encontrar mejores precios y condiciones más claras en la competencia.

Opiné entonces que eso tiene sus riesgos. Que algunos clientes (entre los que me encuentro) perciben esas prácticas como un motivo de desconfianza hacia la compañía. Le contaba un caso similar que viví en Brasil. Y cómo esa práctica que en principio pretendía incitarme a comprar, me incitó a lo contrario.

A desconfiar automáticamente de Webjet. A no comprar nunca sus billetes.

Me respondía Gema que los usuarios “normales” no se comportan como yo. No están tan atentos. No son tan maniáticos (tan quijotescos, pensaba yo)

Puede ser. Aunque después de incontables test con usuarios todavía no he encontrado esa pretendida “normalidad”. La gente hace cosas rarísimas por motivos aparentemente rarísimos. Algunas veces, cuando te los explican, no puedes evitar sentirte un poco idiota por no haberlo pensado tú antes.

No creo que consiguiese explicarme en aquella conversación, pero mira por donde, un par de meses después, investigando sobre “landing pages” me encuentro con este artículo.

Explica muy bien que hay varios tipos de factores de conversión (en el ejemplo de arriba la conversión implicaría compra de billete)

Los dos que afectan a nuestro caso serían:

• Motivadores. Es ahí donde estaría la sensación de urgencia
• Inhibidores. Aquí entra la ansiedad, desconfianza o dudas que se puedan generar en el potencial cliente.

Así que, resumiendo, lo óptimo sería encontrar una forma de crear sensación de urgencia sin crear ansiedad o desconfianza.

A mi, personalmente, como usuaria, me gusta sentir que no me están engañando.

He visto webs de venta de billetes que avisan de que la duración de las tarifas es de 30 minutos y luego “podrían sufrir variaciones”.

O eso tan interesante que hace booking.com:

Hay N usuarios viendo este hotel.

La última reserva fue hace x minutos.

Atención! Quedan sólo dos habitaciones disponibles para la fecha elegida con la tarifa estrella.

Ese es para mi el típico ejemplo de cómo crear sensación de urgencia sin generar al usuario desconfianza. Más bien al contrario: se potencia la transparencia.

Al final la idea es mandar un mensaje que diga: soy tan bueno que no necesito engañarte. Soy tan buenos que quizá otro lo entienda antes que tú y se te adelante y te quedes sin esto tan bueno que yo soy/ofrezco.

Y eso es lo contrario de lo que consiguen, en mi caso particular, Ryanair y Webjet con sus técnicas agresivas que a mi me resultan burdas y poco elegantes.

Quizá porque ponen mucho énfasis en la urgencia y muy poco en todos los demás factores que también influyen en la conversión.

Tags: #redes #nodos #DigamosUx #ArmarioAdolescente

Y a veces también sobre…

#Interseccionalidad

#Cuerpo

#Masculinidades

Y voy a recuperar y retomar lo que escribo sobre diseño en sentido amplio en

#ArmarioAdolescente

#DigamosUx